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Actualités

Jean-Claude Biver : « Pas question de jouer le match de trop ! »

jeudi, 18 octobre 2018
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Christophe Roulet
Rédacteur en chef, HH Journal

“Vouloir est la clé du savoir.”

« Une trentaine d’années passées dans les travées du journalisme, voilà un puissant stimulant pour en découvrir toujours davantage. »

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12 min de lecture

Il y a quelques jours, Jean-Claude Biver, patron du pôle horloger de LVMH, annonçait son retrait des affaires courantes. Après quarante ans d’un parcours professionnel exceptionnel, qui l’aura conduit de Blancpain à Omega, puis de Hublot à TAG Heuer et Zenith, cet homme de défi expose les ingrédients de la « recette Biver ». Entretien.

L’œil est toujours aussi vif, la faconde spontanée et l’accueil chaleureux. À 70 ans, Jean-Claude Biver annonçait il y a quelques jours son intention de se retirer de l’opérationnel après avoir ressuscité Blancpain, donné une dimension véritablement internationale à Omega, puis positionné Hublot sur la carte horlogère mondiale avant de s’occuper de TAG Heuer et Zenith. Le patron des marques horlogères du groupe LVMH (Hublot, TAG Heuer et Zenith), encore sur tous les fronts pour TAG Heuer il y a quelque mois, veut aujourd’hui consacrer sa passion horlogère au passage de témoin. Et peut-être vivre à moins de cent mille à l’heure, question de poser sa valise dans tous ces endroits qu’il n’a jamais eu le temps de découvrir. Rencontre.

Si l’on jette un coup d’œil dans le rétroviseur, y a-t-il un point commun entre chacune des cinq marques où vous vous êtes investi ?

Jean-Claude Biver : Le point commun, ce sont les gens. Ce sont peu ou prou les mêmes personnes qui m’ont accompagné depuis 40 ans, les mêmes qui m’ont suivi depuis le rachat de Blancpain au début des années 1980, il y a une quarantaine d’années. Certaines sont arrivées en cours de route, comme Ricardo en 1989 (Ricardo Guadalupe, CEO de Hublot, ndlr) ou Valérie en 1993 (Valérie Servageon, directrice marketing, ndlr), mais toutes sont restées. Voilà le point commun : ma garde rapprochée, si je puis dire, qui m’assiste en toutes circonstances et permet à l’entreprise d’implémenter la stratégie, les idées et les concepts que nous voulons mettre en place. Comme j’ai l’habitude de dire, un parton est aussi fort que les gens qui l’entourent. Si l’on part de ce principe, il faut savoir engager des professionnels qui sont meilleurs que soi dans leur domaine respectif. Or, généralement, c’est l’inverse qui est vrai. Les patrons engagent des plus faibles pour qu’ils ne leur fassent pas d’ombre. C’est une erreur. En s’entourant de gens extrêmement compétents, tout le monde progresse pour le plus grand bénéfice de l’entreprise. Il m’incombe ensuite de tirer parti du meilleur de chacun, d’agir en bon chef d’orchestre, en sachant évidemment qu’il n’est pas toujours facile de diriger des individus à fort caractère. Pour ce faire, il est indispensable d’agir avec éthique. Si vous voulez que vos collaborateurs vous suivent, il faut faire preuve de respect pour leur personnalité, de pardon pour leurs erreurs et de partage des connaissances. Si ces conditions sont remplies, vous les aurez à vos côtés ad aeternam.

En un mot, nous nous sommes imprégnés du passé pour nous projeter dans le futur.
Jean-Claude Biver
N’y a-t-il pas une stratégie commune, une « recette Biver », en quelque sorte ?

Une stratégie commune ? Impossible. Chaque marque est différente. Chacune a son propre message à véhiculer, sa gamme de prix, sa clientèle… C’est du moins le cas pour chacune des Maisons dont j’ai eu à m’occuper. Au moment où nous l’avons rachetée, Blancpain était inexistante après un sommeil de quelques décennies ; Omega reposait sur une forte diversification de produits ; Hublot n’avait rien de commun avec la production existante et pas grand-chose de connu ; idem pour TAG Heuer et Zenith, des marques historiques aux antipodes l’une de l’autre. Quand on commence à s’occuper d’une marque, il ne faut surtout pas la modeler à son image. Il faut absolument chausser les lunettes du client, ce qui est moins évident. S’il y avait une seule stratégie gagnante, ce serait bien trop facile. Prenons l’exemple de Zenith, qui avait connu beaucoup de « bricolages » avec mon arrivée, sans grand succès. De notre côté, nous avons tout de suite senti le besoin de reconnecter Zenith avec ses racines pour faire à nouveau monter la sève, renforcer l’arbre. Pour rester dans la métaphore, je dirais que les tentatives précédentes visaient à organiser une nouvelle plantation, sans connexion avec les racines d’origine. Or quelles sont-elles, ces racines ? Chez Zenith, il y a deux composantes essentielles : l’invention de l’incroyable El Primero, premier chronographe précis au 1/10 de seconde, et une expertise inégalée dans la chronométrie, synonyme de 2’323 prix et certificats remportés au cours de son histoire. Ce sont les bases sur lesquelles il fallait construire le futur de la marque. Et je dis bien « construire » et non « refaire ». Nous avons donc réalisé un El Primero II, précis au 1/100 de seconde. Pour ce qui est de la chronométrie, nous avons mis au point un nouvel échappement, en rupture avec ce qui était connu depuis Huygens, un échappement à la précision jamais atteinte en horlogerie grâce à l’utilisation du silicium. Ce qui a donné la Zenith Defy Lab. En un mot, nous nous sommes imprégnés du passé pour nous projeter dans le futur. Nous avons voulu exprimer le futur de la tradition horlogère suisse. La logique est simple, mais elle fonctionne seulement si l’on sait faire preuve d’humilité par rapport à la marque. Pas question de vouloir y laisser son empreinte. Est-ce que l’on veut mettre son nom sur une tombe ou une stèle commémorative ? Certainement pas. Il s’agit de l’entretenir, de la fleurir.

Un nouvel El Primero, un échappement révolutionnaire. Encore faut-il en avoir les moyens…

Quand nous avons acheté Blancpain avec un crédit bancaire de 30’000 francs, en avait-on réellement les moyens ? On dormait dans notre bus et on allait se doucher à la gare. Mais on a réussi. Finalement, les moyens sont proportionnels à la marque. Chez Zenith, mes prédécesseurs ne manquaient pas de moyens. Et pourtant, le succès n’a pas été au rendez-vous.

Partout, on remarque pourtant une même obsession pour la communication…

Admettons que je sois un chercheur et que dans mon coin je réussisse à mettre au point un vaccin révolutionnaire contre le sida. Si je reste dans mon labo à me féliciter de cette invention, son utilité sera égale à zéro. Autrement dit, quoi que l’on fasse, on est condamné à communiquer. En ce sens, la communication est aussi importante que l’invention elle-même. Les deux sont liées et le lien qui le relie doit être basé sur l’authenticité. On peut exagérer le message, on peut parler avec le cœur, mais pas question de mentir. Prenons les peintres impressionnistes et mettons en rapport, par exemple, les Nymphéas de Monet avec une photo qui représenterait le même paysage. Nous sommes en face d’une même réalité mais perçue différemment. Il en va de même en communication. Je suis tout à fait capable de mettre de l’impressionnisme dans mes paroles, de parler comme un tableau dans le but de faire rêver. Mais mon discours, même s’il n’est pas toujours rationnel, doit être fondé. Pour revenir à ce que je disais, on n’invente rien si on n’est pas capable de le communiquer. Ou, posé autrement, si on est capable d’inventer, on doit aussi être capable de communiquer. Mon équipe sait très bien ce que je veux dire. Penons un exemple de ce que l’on pourrait qualifier de « non-événement » comme la prolongation du contrat liant TAG Heuer et l’écurie de formule 1 Red Bull. Si l’on se contente d’un simple dossier de presse envoyé aux médias, le mieux que l’on puisse espérer, c’est quelques lignes dans une publication spécialisée. Si, en revanche, on invite journalistes et photographes sur le circuit du prochain Grand Prix en leur promettant une rencontre avec le patron de Red Bull et si, au moment où on leur ouvre l’accès au stand de l’écurie, ils prennent par surprise l’artiste de rue Alec Monopoly en pleine action, en train de taguer les murs d’une gigantesque fresque pour laquelle ils auront la primeur, il y a de fortes chances pour que la couverture de cette prolongation de contrat soit tout autre. Ce que je veux dire avec cet exemple fictif, c’est que la manière de communiquer est essentielle. Mais peu de monde sait faire cela. Or, dans ce domaine, nous sommes les meilleurs. C’est pourquoi nous allons si bien !

J’avais besoin d’une manufacture pour inventer, développer et fabriquer.
Jean-Claude Biver
Côté production, pas d’impératif manufacture ?

Avec Hublot, par exemple, nous sommes partis de zéro. Nous étions 36 personnes dans un bâtiment qui abritait également l’Armée du Salut. Or, pour Hublot, il était essentiel de créer de la substance. On a beau faire tous les efforts marketing pour pousser une marque, si, au bout du compte, il n’y a pas de substance pour l’étayer, c’est comme un ballon qui se dégonfle. Hublot aurait été happé par la mode et le soufflé serait retombé aussi vite. Je l’ai toujours dit : Hublot avait besoin de substance, d’où la nécessité de créer une manufacture. Or manufacture est aussi synonyme d’innovation, d’indépendance créative. L’autonomie donne la liberté de créer. Il s’agissait là d’un élément capital. J’avais besoin d’une manufacture pour inventer, développer et fabriquer. Cela dit, il n’était pas indispensable de couvrir tous nos besoins. Avec 50 % de mouvements manufacture dédiés aux montres Hublot haut de gamme, nous pouvions parfaitement remplir nos objectifs. En fin de compte, cette question de disposer ou non d’une manufacture dépend du concept que l’on adopte pour une marque. Un tel outil industriel est essentiel pour une Maison comme Zenith, nettement moins pour TAG Heuer. En ce qui concerne TAG, il s’agissait surtout de rentabiliser les sites de production à la profitabilité chancelante. Aujourd’hui, nous y sommes parvenus : cadrans, boîtiers, mouvements sont devenus des centres de profit.

Qu’est-ce qui vous a poussé durant toutes ces années ?

Ma motivation a toujours été de faire fleurir les marques et non pas d’en créer une nouvelle afin de pouvoir y apposer ma signature. Je me vois comme le jardinier qui entretient les plantations.

Et maintenant que vous vous êtes retirés de la gestion opérationnelle ?

Je ne suis plus dans l’opérationnel chez Hublot depuis 2012, mais personne ne s’en est aperçu. Et pourtant, on a entendu partout qu’après Biver il n’y aurait personne pour reprendre le flambeau. C’est totalement faux et cela démontre bien que la transition est sur les rails. Cette façon de procéder est d’ailleurs en cours dans les trois marques du pôle horloger de LVMH. Dans ces conditions, il est évident que je ne peux plus être au volant mais que je dois jouer le rôle du professeur d’auto-école. Pour transmettre, on ne peut pas avoir les mains dans le cambouis. Aujourd’hui, ma mission est donc de transmettre ces 45 ans d’expérience, mes idées, mes concepts, mes erreurs comme mes succès. Et plus j’arriverai à transmettre, une activité noble et légitime à mes yeux, plus ma vie professionnelle aura été utile. Personnellement, j’ai une vision bouddhiste du monde dans lequel chaque maillon est d’égale importance et utile aux autres. De plus, mes ennuis de santé de ces derniers mois ne sont pas le fruit du hasard. « Votre corps vous parle », m’ont dit les médecins, et j’ai bien compris le message. À 70 ans, j’ai encore 15 ans de vie active devant moi. Et je veux maintenant prendre le temps de découvrir, de voyager. Je suis allé 141 fois au Japon, par exemple, et je ne connais rien de ce pays. Il est temps d’y remédier. Aujourd’hui, je sais très bien que j’ai le passé nécessaire et une passion du métier telle qu’il serait tentant d’entamer une nouvelle partie. Pas question toutefois de jouer le match de trop !

Un regret ?

Comment avoir des regrets quand on a tellement reçu. Non, je n’ai que des remerciements et de l’humilité pour avoir reçu dix fois plus que je n’aurais jamais espéré.

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