Pourquoi vendre plus de montres ?

Plutôt que de faire la chasse aux invendus sur le marché gris, comme l’a déclaré avec force le Swatch Group lors de la présentation de ses résultats semestriels 2019 – et ce n’est de loin pas le seul horloger engagé dans cette voie –, certaines Maisons préfèrent jouer la carte d’une limitation de la production. Inutile de dire que cette formule n’est évidemment guère adaptée à des marques de volumes, quoi que Rolex, à qui l’on prête près d’un million de montres par année, sait très bien se faire désirer quand nécessaire. En tout état de cause, l’option consistant à ne pas vendre plus mais mieux n’est pas sans pertinence si l’on en juge par la croissance fulgurante connue par Audemars Piguet ces dernières années. Une marque qui a su faire le ménage dans la Maison en misant d’abord et avant tout sur un essor qualitatif. Cela veut dire que, avec une production annuelle bloquée à 40’000 montres depuis bientôt cinq ans, Audemars Piguet a malgré tout connu une croissance fulgurante avec un chiffre d’affaires qui a passé quelque CHF 700 millions à 1,1 milliard entre 2014 et 2018. L’an dernier, la progression des ventes a encore été de 10 %, permettant ainsi à la Maison de devenir le septième membre du club fort élitiste des marques horlogères milliardaires.

Les excès de Roger Dubuis

Au menu de la réussite : amélioration de la qualité des produits, synonyme d’un désencombrement du service après-vente, limitation du nombre de références, mise sur le marché nettement plus rapide des montres, réduction du nombre de points de vente à 200 actuellement, 150 prochainement, dont 60 boutiques Audemars Piguet, montée en gamme progressive des modèles comme en atteste la dernière collection Code 11.59 disponible seulement en or avec un premier prix situé à CHF 25’000.- Certes, ne s’appelle pas Audemars Piguet qui veut, mais la formule semble bien faire des émules.

Cet été, c’était ainsi au tour de Nicola Andreatta, CEO de Roger Dubuis depuis décembre dernier, d’annoncer la couleur. Comme la marque est dans l’« excès », selon ses dires, tout au sein de la Maison tend vers la prochaine étape à franchir. Et cela ne passe assurément pas par une augmentation de la production, actuellement estimée à quelque 6’000 pièces par la banque Vontobel. « Je vais réduire les volumes, déclarait Nicola Andreatta cet été. Il est très difficile de maintenir un certain niveau de raffinement et d’artisanat si on vise le marché de masse. Roger Dubuis n’est pas une marque pour tout le monde, et c’est exactement ce que nous recherchons. »

L’exclusivité Panerai

Pour rester dans le groupe Richemont, Panerai, autre marque de la multinationale, affiche le même credo. Et dans un même contexte de passation des pouvoirs. À la tête de Panerai depuis un peu plus d’un an, Jean-Marc Pontroué est également en train de faire évoluer la marque après l’ère Angelo Bonati, patron de la Maison pendant 17 ans. Principaux faits marquants observés lors du SIHH, les fameuses « expériences » proposées aux acheteurs d’éditions limitées de la Submersible consistant à accompagner l’explorateur Mike Horn, l’apnéiste Guillaume Néry et les commandos de la Marine italienne. Effet d’annonce garanti, synonyme également d’une nette inflation du prix du modèle ouvrant la porte vers l’aventure.

« Le prix n’est pas un problème, explique Jean-Marc Pontroué. Toute la question est de savoir quelle est la valeur ajoutée du produit. Le prix est un cocktail qui doit prendre en compte différents aspects comme la créativité du modèle ou sa limitation. Panerai doit rester une marque exclusive. C’est pourquoi nous n’allons pas augmenter les volumes de production pour les cinq prochaines années. La progression des affaires viendra de la créativité avec de nouveaux matériaux, de nouveaux mouvements et davantage de complications. » Avec quelque 70’000 montres par année, selon les estimations, Panerai a déjà réussi en une vingtaine d’années à imposer son style inimitable dans un univers horloger qui en redemande. Peut-être le temps de rebattre les cartes ?