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Quel modèle pour la distribution horlogère ?
Au cœur des marchés

Quel modèle pour la distribution horlogère ?

lundi, 11 juillet 2016
Par Xavier Markl
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Xavier Markl

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5 min de lecture

Demande morose, appréciation du franc suisse, concurrence des montres connectées, évolution des habitudes de consommation, autant de facteurs qui poussent les horlogers à repenser leur stratégie en profondeur. Et notamment leurs réseaux de distribution.

L’intégration de la distribution, avec la création de filiales sur les principaux marchés et la multiplication des boutiques en propre, est une tendance de fond dans l’industrie horlogère. Initié dans les années 1990, le mouvement s’est accéléré au point de devenir incontournable pour les acteurs majeurs de la branche comme Richemont ou Swatch. Au-delà de la consolidation des marges, cette dynamique est motivée par la volonté de piloter directement son développement et son activité. Vis-à-vis d’un client de plus en plus exigeant, la priorité est donnée aux expériences « immersives » rehaussée par le merchandising (organisation visuelle des zones de vente), à la formation du personnel de vente, à l’amélioration du service et aux politiques de gestion de la relation client. À noter que de telles stratégies n’ont souvent de sens qu’à partir du moment où elles intègrent des emplacements géographiques clés comme la place Vendôme à Paris, Madison Avenue à New York ou la rue du Rhône à Genève.

Incontournable Internet

Au-delà des politiques orientées sur les boutiques monomarques, quelques expériences alternatives ont vu le jour, notamment les concepts multimarques que Swatch a développés avec ses points de vente Tourbillon et Hour Passion ou que Richemont vient d’initier à Nanjing en Chine avec TimeVallée. Autant dire que le modèle d’affaires des détaillants indépendants est sous pression, quand bien même leur présence reste indispensable sur de nombreux marchés. À titre d’exemple, lors de son dernier exercice clos à fin mars 2016, Richemont a réalisé 55 % de son chiffre d’affaires via ses propres boutiques et le commerce en ligne, un chiffre d’affaires en hausse de 13 % alors que les ventes réalisées par son réseau de détaillants indépendants se sont inscrites en recul.

Mc Kinsey et Altagamma estiment que la part de l’e-commerce dans les ventes totales de produits de luxe atteindra 12 % en 2020 et 18 % à l’horizon 2025.

Comme on le voit pour Richemont, l’évolution de la distribution intègre aujourd’hui pleinement les ventes en ligne, même si un tel canal n’est pas le plus adapté à la Haute Horlogerie en raison des niveaux de prix et des caractéristiques techniques des montres de cette catégorie. Mc Kinsey et Altagamma estiment que la part de l’e-commerce dans les ventes totales de produits de luxe atteindra 12 % en 2020 et 18 % à l’horizon 2025. La question pour les horlogers n’est donc plus de savoir si une part significative de leur production sera écoulée en ligne mais plutôt comment ils vont opérer tout en barrant la route aux contrefacteurs et autres intervenants sur les marchés parallèles.

Réajustements tarifaires ?

Si des détaillants ont été les premiers à mettre en vente des montres en ligne, de plus en plus de marques ont ouvert leurs propres e-boutiques, dans un premier temps sur le marché américain puis au Japon, en Europe et en Chine pour répondre aux demandes de clients de plus en plus habitués à ce mode d’achat. Chez Richemont, après Montblanc, puis Cartier et Van Cleef & Arpels, ce sera au tour de Jaeger-LeCoultre et Panerai de se lancer dans l’e-commerce en Chine fin 2016. Du côté des sites spécialisés, dont l’offre en ligne est conséquente dans le segment de prix inférieur à CHF 1 000.-, on commence à voir des produits plus haut de gamme. M. Porter vend ainsi des montres Zenith, Ressence ou Bremont. Un signe qui ne trompe pas : en 2015, le Président de Richemont Johann Rupert invitait LVMH et Kering à rejoindre la plateforme en ligne Yoox Net-à-Porter pour mieux concurrencer Amazon.

On le comprend, les évolutions sociétales liées en particulier à l’émergence du numérique et des nouvelles technologies modifient profondément les comportements et les modes de consommation. Le défi consiste aujourd’hui à orchestrer la complémentarité des réseaux de distribution : boutiques, détaillants multimarques, shop-in-shops, duty-free, e-commerce et même outlets. Ce qui renforce le contrôle nécessaire de la part des marques sur leur prix, leurs marges, l’offre produit, la communication et les marchés parallèles. Soumises à une concurrence accrue, les Maisons ne pourront faire l’économie d’une réflexion sur leur politique tarifaire, synonyme de réajustements probables dictés par l’évolution du marché.

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